自集团“双管行动”开展以来，湖南建投交通国合公司立足“主战场”，勇当“主力军”，紧跟集团步伐，全面落实相关要求，精心动员落实，层层压实责任，聚焦党建引领、人才培养、现场生产、成本管控、质安管理等重点工作，全面发力，打好“组合拳”。

公司党委高度重视，领导率先垂范，下沉一线开展督导，“双”倍发力，持续按下“双管行动”加速键，共同推动公司“双管行动”工作走实走稳走深，取得实效。

双管行动 5月11日-13日

交通国合公司督导组赴城步项目督导项目建设工作，深入项目施工现场，实地察看全线重点工程的施工情况，详细了解项目人员设备、工程进度、安全质量、征拆环保等情况，并在现场就生产工作进行了指导和部署。

▲交通国合公司党委书记、董事长周强率队督导

双管行动 6月6日

交通国合公司督导组赴永零路面二标项目开展“双管行动”调研并召开项目推进会，为项目后续建设指明方向，看望广大员工，鼓足干劲。

▲交通国合公司党委副书记、副董事长、总经理李昆带队督导

双管行动 6月9日

交通国合公司召开“双管行动”工作推进会，层层明确责任，深入推进“双管行动”工作实施。

双管行动 6月15日

交通国合公司督导组赴城龙项目开展“双管行动”督导检查，深入贯彻落实集团“双管行动”工作会议要求，进一步推进“双管行动”各项工作走深走实。

▲交通国合公司领导李昆、彭敏赴项目督导

双管行动 7月4日

湖南建投集团党委副书记、职工董事陈克军，党委委员、副总经理熊用机率队督导交通国合公司“双管行动”工作。督导组对交通国合公司在“双管行动”中所做的工作及取得的阶段性成效给予肯定。

双管行动 9月4日

集团督导组到交通国合衡永路面二标项目开展“双管行动”督导工作。检查组检验了交通国合公司“双管行动”贯彻落实情况，同时充分肯定了在商务成控、人员配备、人才培养等方面取得的工作成效。

▲集团副总工程师带队督导

双管行动 10月9日

集团督导组到公司召开“双管行动”督导反馈会。会上，检查组成员逐一通报了项目检查情况，并就检查过程中发现的问题与不足提出了针对性的建议，为后续进一步强化项目管理明确了改进方向。

▲集团副总工程师带队督导

双管行动 11月23日

交通国合公司在衡永路面二标开展2023年“双管行动”对标交流活动。通过此次活动，与会人员对标对表找不足，共享先进经验，进一步提升了全员业务水平和质量意识。

双管行动 12月7日

交通国合公司开展“双管行动”规章制度知识竞赛活动。本次活动进一步提升了公司整体管理效能，激发了员工学习积极性和主动性，达到了以赛促学、以赛促“双管”、以赛促发展的良好效果。

自3月13日集团召开“双管行动”启动暨动员大会以来，交通国合公司迅速响应，颁布《项目管理“双管行动”实施方案》，成立“双管行动”领导小组，全面统筹协调重点工作。

科学部署抓统筹

各检查组由交通国合公司领导班子成员率队，带头摸情况、查不足、压责任、讲制度、明方向，高位推进各项要求在项目落地见效，强化以督促学、以督促做、以督促改的效果。

精准发力补短板

建立问题督导清单，当场反馈检查中存在的问题，推动项目管理水平不断提升。经过多轮推进，各项目部及管理人员成本意识持续提升、体系建设不断加强、材料管理得到改善、主辅结合更加紧密，项目管理基础进一步得到夯实、项目管理进一步规范。

凝心聚力求实效

党群、质安、人资、商务、财务、技术各版块人员对“双管行动”落实情况逐一审核把关，高效宣贯相关制度与要求，解答推进过程中遇到的问题，同时有效纠正苗头性问题。

组织广大党员、干部深入开展“走基层、找问题、想办法、促发展”活动，切实推动党建工作与项目建设互融互促。

以“双管行动”为契机，加强项目党组织建设，指导项目党支部设立“党员先锋岗”“党员责任区”“党员突击队”等，以党员带职工、先进带后进，切实发挥党员先锋模范作用，切实把党的组织活力转化为发展动力。

大力加强宣传工作，通过在微信公众号、官网设立“双管行动”宣传专栏、悬挂标语横幅将宣贯做到总部项目全覆盖，以宣传创氛围。

对各分子公司和项目全面实施安全生产和环境保护标准化管理，加强在建项目安全生产标准化建设。

积极开展“安全生产月”“质量月”“安全生产月”应急救援演练、“安全宣传咨询日”等活动。

持续开展季度“四不两直”安全生产红线督查，并对督查情况进行排名通报。

加大隐患整治和惩处力度，重点实施红线督查“首位奖励制”。

大力推进快速建造，缩短建设工期。截至11月，交通国合公司衡永、永零高速土建、路面标进度一直在全线名列前茅，同时参建的靖黎高速公路，江西大广高速公路顺利建成通车。

持续做好项目标前预算和前期策划，加强成本归集与过程控制，强化预算执行和预算考核，提高“二次经营”能力。成立商务策划领导小组，重点从项目分包分供模式、盈亏分析、优化设计、开源节流、税务筹划等方面给予项目部指导。通过前期跟踪设计“做加法”，保证设计内容不漏项不缺项，后期采取优化设计“做减法”，为项目降本增效打下基础，截至11月，通过以上措施累计为项目实现优化设计分红3300万元，变更签证费用为455万元。

不断增强公司商务成控人员的业务水平，组织商务成控综合技能竞赛选拨考试，开展“三提三效”专项行动，重点组织开展设计施工图纸优化、砼配合比设计优化、施工组织策划优化、施工技术方案优化、四新技术运用等提升活动，提高优化实施能力；公司在砼用量较大城龙1标、桂钟4标通过砼配合比设计优化、改造生产设备功效，可实现年度技术管理降本增效创收772万元以上。

正确预判大宗材料价格趋势，指导项目部在低价时锁货沥青、钢筋、混凝土等大宗材料，为项目降本增效达2000余万元。

不断完善资产招标流程，规范生产采购，实现降本增效，通过市场询价和信息价比对，寻找高性价比供应商，截至11月，材料招采金额达3877万元，单水泥采购成本已节约30余万元，有效提升了盈利空间。加强设备维护、保养、调度、清查工作，降低固定资产闲置率。

切实推进干部队伍年轻化，加强人才梯队建设，交通国合公司大胆启用90后年轻干部，要求每个项目的班子成员和副总工中必须至少配备1名80后、1名90后成员。

坚持以业绩和能力为评价导向，不断完善人才评价体系。大力培养年轻的项目经理和团队，建立了项目经理库、后备项目经理人才库、项目团队人才库及优秀技能人才库和优秀技术人才库，入库人员达155人。同时，进一步拓宽人才晋升渠道，对项目经理设置了五级管理，重点考核各项目安全、质量、效益、环保、廉洁、人才成长等方面的综合表现。

多方位公开引进各类优秀人才和高校毕业生，开展多层次、多形式的人才培养和培训工作。截至11月，交通国合公司引进各类人才18人，开展竞聘工作26场，申报各类职称51人，举办专项培训22场，参培人员达700余人次。

按照集团要求

到2024年各企业“双管行动”示范项目

创建率不低于50％，2025年实现全覆盖

本年度“双管行动”工作，是夯实基础，是经验累积，是蓄力前行，更是厚积薄发！接下来，湖南建投交通国合将以更大的力度、更强的举措、更实的行动，聚力巩固“稳”的底盘，发力扩大“进”的势头，努力拼出“胜”的战果。